Woord vooraf

In mijn leven als koordirigent heb ik veel verenigingsbesturen meegemaakt en verschillende bestuursstijlen aan den lijve ondervonden. Ik heb van mijn belevenissen in mijn essays in de reeks ‘de korendokter’ incidenten beschreven waarin ‘opmerkelijke’ gedragingen van bestuursleden en commissieleden een hoofdrol spelen. Ik heb me daarbij altijd afgevraagd wat iemand ertoe beweegt zo te doen en dat heeft me, nu ik niet meer actief dirigent ben, ertoe gebracht dit verschijnsel eens te analyseren en dat was beslist niet eenvoudig.
Ik hoop dat door dit schrijven iemand zichzelf in mijn analyse herkent en er lering uit trekt, en dan bereik ik mijn beoogde doel: een gezonder verenigingsleven. Mijn bedoelingen zijn zuiver; ik schop niet tegen schenen, integendeel, ik schets en analyseer situaties die ik heb meegemaakt en die nog steeds voorkomen.

Besturen is mensenwerk

Een vereniging is een organisatie die bestaat uit mensen. Om de organisatie als die van een vereniging te laten functioneren is er een bestuur aangesteld dat alles mogelijk maakt om de vereniging te kunnen laten doen waarvoor zij is opgericht. Ik heb in mijn leven als dirigent heel goed en heel slecht functionerende besturen meegemaakt. Daarbij vroeg ik me af wat een bestuur goed of slecht laat functioneren, oftewel, wat is de oorzaak van de goede of slechte kwaliteit van een bestuur. Om dat te begrijpen moet ik dieper ingaan op de menselijke aspecten van besturen, want besturen is mensenwerk.

Motieven en verlangens

Ieder bestuurslid van een vereniging heeft een motief om zich voor de vereniging in te zetten en dat verschilt uiteraard per persoon.
Menselijke motieven worden gedreven door verlangens die elke structurele beslissing en/of bestuursstijl beïnvloeden. Ik heb uitgevonden dat er vier categorieën verlangens zijn die een rol spelen bij het functioneren van bestuursleden en commissieleden in verenigingen:

1 – Invloed

De eerste categorie verlangens in de context van verenigingsleven is het verlangen naar invloed in het functioneren van de vereniging. Een voorbeeld van het verlangen naar invloed is iemand die de vereniging waar hij bestuurslid van is, wil omvormen naar een, in zijn ogen, beter functionerende organisatie. Hij denkt dat hij daarmee de vereniging helpt en hij vindt zijn werk en inzet zeer bevredigend, is trots op wat hij voor de vereniging heeft gedaan (en doet) en hij laat het niet na zijn prestaties met anderen te delen. Door zijn ‘verdiensten’ zet hij zichzelf op een voetstuk. In wezen lijkt dit een nobel streven, ware het niet dat het gewoon tot de functionele taken van een bestuurslid behoort om een vereniging goed te laten functioneren; het gaat bij deze persoon eigenlijk om het maken van goede sier en dat is een persoonlijk doel.

2 – Verbinding

De tweede categorie verlangens in de context van verenigingsleven is het verlangen naar verbinding, het verlangen om de spil in het sociale web van de vereniging te zijn. Een voorbeeld is iemand die bestuurslid van een vereniging is en zijn best doet om gezien en gewaardeerd te worden, hij laat blijken dat hij er is en zoekt erkenning voor zijn inspanningen. Hij wil graag een populair onderdeel van een hechte groep zijn die gezamenlijk een prestatie neerzet. Hij is zorgzaam en doet zijn best om een ‘veilige omgeving’ voor alle leden van de vereniging te creëren. Door de status die hij als bestuurslid heeft denkt hij dat de herder van zijn kudde te zijn, een in zijn ogen onmisbaar bindend onderdeel van de organisatie. De bedoelingen zijn goed, maar organisatorisch is het een bedenkelijke situatie omdat het verwerven van status niet tot zijn functionele takenpakket behoort.

3 – Controle

De derde categorie verlangens in de context van verenigingsleven is het verlangen naar controle, het verlangen naar macht. Een voorbeeld hiervan is een voorzitter van een vereniging die zelf de koers wil bepalen zonder van anderen afhankelijk te zijn. Hij vindt in zijn functie aanzien en autoriteit, heeft de touwtjes stevig in handen en waakt over de vereniging als een vader over zijn kinderen. Deze vorm van besturen is gebaseerd op autoriteit en daardoor gebaseerd op het zaaien van angst onder leden. Ik heb verschillende mensen meegemaakt die in hun hoedanigheid van bestuurslid weerzinwekkend autoritair gedrag vertoonden. Voor een vereniging is dit een aandoening die heel moeilijk te genezen is omdat elke poging om de persoon in kwestie te corrigeren leidt tot grote problemen. Als de angst overheerst woekert de autocratie voort. Autoritair gedrag dient alleen een persoonlijk doel en is beslist niet in het belang van de vereniging, al denkt de autocraat er anders over.

4 – Dienstbaarheid

De vierde categorie verlangens in de context van verenigingsleven is het verlangen naar dienstbaarheid, het verlangen om gewoon iets te doen te hebben ten dienste van de vereniging. Een voorbeeld hiervan is de vrijwilliger, iemand die ruim voor aanvang van elke repetitie het repetitielokaal opent, de verwarming aanzet en de stoelen klaarzet. De vrijwilliger is eenvoudig dienstbaar, vindt voldoening in de bezigheden en hoeft en verwacht geen beloning daarvoor. Onder deze categorie vallen ook bestuursleden en commissieleden die zonder op te vallen hun functionele taken uitvoeren. Dienstbaarheid is de ideale basis voor een gezonde organisatie. Ik heb gelukkig verenigingen meegemaakt waarin dienstbaarheid prevaleerde en ervoor zorgde dat de vereniging succes had.
Een dienstbaar bestuurslid kan desondanks moedig optreden als dat nodig is, kan streng doch rechtvaardig zijn als dat nodig is, maar streeft met dat optreden niet een persoonlijk doel na, dienstbaarheid is daarom beslist niet gelijk aan onderdanigheid zoals soms wordt gedacht, integendeel.

Verlangens versus plicht

Het kan in verenigingen met de gedragingen van bestuursleden uit de hand lopen en meestal heeft dat te maken met de strijd tussen verlangens en functionele noodzaak, oftewel ‘plicht’.
In de eerste drie categorieën verlangens worden persoonlijke doelen gediend, ook al lijkt het erop dat deze verlangens in dienst van de vereniging staan. Wat daadwerkelijk voor de vereniging gedaan moet worden, dus wat niet een persoonlijke doel dient, is de plicht. Een penningmeester moet ervoor zorgen dat de financiën kloppen, een secretaris heeft de zorg over bijvoorbeeld de ledenadministratie, het archief en draagt zorg voor de notulen van vergaderingen, en het dagelijks bestuur handelt actuele verenigingszaken af. De taken die bij een bestuursfunctie horen dienen alleen de vereniging, inclusief de sociale taken die de vereniging het menselijke karakter geven, bijvoorbeeld het verzorgen van de attenties bij verjaardagen en jubilea. Het behoort echter niet tot de taak van een bestuurslid om bijvoorbeeld familie en vrienden muntjes toe te stoppen waarmee ze op kosten van de vereniging bij de bar drankjes kunnen halen. Tot de plicht behoort dus ook betrouwbaarheid, het weerstaan van verleidingen.

Verleidingen

Plicht zit persoonlijke doelen vaak in de weg; verlangens komen vaak niet overeen met de plicht, in plaats van dat verlangens bijzaak zijn worden de verlangens boven de plicht gesteld en worden daardoor hoofdzaak, men geeft toe aan de verleidingen.
Ik heb situaties meegemaakt – en ik weet dat die nog steeds plaatsvinden – waarbij bestuursleden met partners op kosten van de vereniging uitgebreid uit eten gingen omdat ze vonden dat ze ‘dat verdienden’. Het behoort echter niet tot de plicht van een bestuurslid om met partner op kosten van de vereniging te gaan dineren, alles wat buiten de plicht, de functionele noodzaak, van een bestuursfunctie valt dient een persoonlijk doel en gaat daarom ten koste van de vereniging. Zelfs het openlijk afsnauwen van leden door een autoritair bestuurslid dient een persoonlijk doel, namelijk het tonen van macht. Deze uitwassen van verlangens vallen in een vereniging erg op. Als dergelijke bestuursleden zich alleen aan hun plicht zouden houden, dan zouden ze juist niet opvallen. Onopvallende bestuursleden doen gewoon hun werk en zijn daardoor goed bezig. Als een bestuurslid sterk opvalt, dan worden bijna zeker persoonlijke doelen nagestreefd.

Onopvallendheid

Leden van goed functionerende besturen en commissies behoren tot de vierde categorie, die van de dienstbaarheid, zij doen zonder bijbedoelingen hun plicht, vallen niet ten prooi aan verleidingen en zorgen daardoor voor stabiliteit in een vereniging. Een bestuur of commissie moet immers faciliteren, moet zorgen voor een goed functionerende organisatie.
Een bestuurslid of een commissielid is gelijkwaardig aan alle andere leden , is niet boven de leden gesteld, maar staat juist in dienst van de leden, vandaar het woord dienstbaarheid. Zij moeten er onopvallend voor zorgen dat de leden de dingen kunnen doen waarvoor de vereniging is opgericht, bij een zangkoor is dat zingen, bij een voetbalvereniging is dat voetballen. Dienstbaarheid betekent beslist niet onderdanigheid zoals soms wordt beweerd. Ik heb mensen in hoge functies meegemaakt die bijzonder dienstbaar waren en zeker niet onderdanig. Als er iets voorviel, dan stonden ze er, niet om er goede sier mee te maken, maar om er voor de ander te zijn. Dienstbaarheid is de juiste weg voor bestuursleden en commissieleden in een vereniging.

Wat nu?

Ik heb in dit schrijven geprobeerd een spiegel voor te houden. Herkent u zichzelf? Vraagt u zichzelf dan af of u goed bezig bent? Het is nooit te laat om, wanneer u twijfelt, onopvallend een andere betere koers te gaan varen. U doet uzelf en de vereniging er een groot plezier mee.

Onverbeterlijkheid

Het komt helaas voor dat bestuursleden volharden in hun persoonlijke doelen ten koste van de vereniging die ze eigenlijk zouden moeten dienen. Het is heel moeilijk om zo’n situatie te veranderen en daarom leg ik in het volgende schrijven uit wat leden hiertegen kunnen doen, een vereniging is immers van de leden. Ik leg uit wat de mogelijkheden zijn en wat de wet ervan zegt, want leden hebben het recht en de mogelijkheden te controleren en te corrigeren en dat weet niet iedereen.